Im Zuge einer globalen Reorganisation entschied sich die zentrale IT-Organisation eines internationalen Konzerns, ihr Organisationsmodell neu auszurichten. Ziel war es, eine agilere Form der Zusammenarbeit zu etablieren, Entscheidungswege deutlich zu verkürzen und Verantwortung konsequent dorthin zu verlagern, wo fachliche Expertise sitzt.

Change & Company begleitete diesen Bereich dabei, die strukturelle Neuausrichtung auf der Verhaltensebene wirksam zu verankern. Im Fokus stand die Frage, was es konkret braucht, damit Delegation und Entscheidungsverantwortung im Führungsalltag tatsächlich anders gelebt werden.

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Mit der Einführung des neuen Organisationsmodells veränderten sich Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungslogiken formal deutlich.

In der Umsetzung zeigte sich jedoch schnell, dass die neue Struktur allein nicht ausreichte. Über viele Jahre war eine stark hierarchisch geprägte Führungskultur gewachsen, in der Entscheidungen, Abstimmungen und Verantwortung überwiegend bei den Führungskräften lagen. Anfragen aus anderen Bereichen, operative Entscheidungen und selbst Detailfragen liefen weiterhin nach oben.

Es wurde deutlich: Um die neue Organisationsform wirksam werden zu lassen, brauchte es gezielte Unterstützung bei der konkreten Verhaltensveränderung von Führungskräften, insbesondere im Umgang mit Delegation, Verantwortung und Entscheidungsfindung.

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Ausgehend von der Frage „Welches Verhalten möchten wir mit der neuen Organisation etablieren und was steht dem aktuell im Weg?“ entwickelte Change & Company gemeinsam mit dem Kunden ein maßgeschneidertes Entwicklungsformat, das sich konsequent auf eine zentrale Verhaltensveränderung fokussierte, welche durch den Kunden identifiziert wurde: wirksame Delegation von Verantwortung.

Das Vorgehen umfasste einzweiteiliges Trainingsdesign:

• Vermittlung eines gemeinsamen Verständnisses von Delegation und unterschiedlichen Delegationsstufen
• Intensive Selbstreflexion zum eigenen Führungsverständnis, insbesondere im Umgang mit Verantwortung
• Auseinandersetzung mit der Frage, was die neue Organisationsstruktur ganz konkret für die eigene Rolle als Führungskraft bedeutet

Ein zentraler Bestandteil war die Arbeit in Peer-Gruppen. Führungskräfte unterstützten sich gegenseitigdurch Reflexion, Feedback und gezieltes Peer-Coaching. Dadurch erlebten sie unmittelbar, wie Führung auch ohne direkte Lösungsvorgaben wirksam sein kann. Durch Fragen, Vertrauen und die Befähigung anderer, selbst Verantwortung zu übernehmen.

Zwischen den beiden Trainingsphasen setzten sich die Teilnehmenden ein konkretes persönliches Ziel zur Verhaltensveränderung, das sie bewusst im Arbeitsalltag erprobten. Im zweiten Training wurden die Erfahrungen reflektiert, Hürden besprochen und weitere Ansatzpunkte zur nachhaltigen Verankerung identifiziert – sowohl für die eigene Rolle als auch für die Arbeit mit den Teams.

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Die Führungskräfte entwickelten ein deutlich geschärftes Bewusstsein dafür, wie stark ihr eigenes Verhalten die Wirksamkeit der neuen Organisationsstruktur beeinflusst. Delegation wurde nicht mehr nur als formale Aufgabenverteilung verstanden,sondern als bewusste Führungsentscheidung, die Klarheit, Vertrauen und Reflexion erfordert.

Viele Teilnehmende berichteten bereits im zweiten Training, dass sie neue Formen der Delegation ausprobiert, Verantwortung gezielter abgegeben und Entscheidungen bewusst näher an die Teams verlagert haben. Gleichzeitig wurde reflektiert, wo alte Muster weiterhin greifen und was es braucht, um diese schrittweise zu verändern.

Das Format stieß auf sehr hohe Resonanz. Die aktive Beteiligung in den virtuellen Trainings war durchweg hoch – auch in der internationalen, bereichsübergreifenden Zusammensetzung. Das Feedback bestätigte, dass die klare Fokussierung auf eine konkrete Verhaltensveränderungals besonders wirksam erlebt wurde.

Aufgrund der positiven Rückmeldungen entstand frühzeitig der Wunsch, das Format auch für weitere Führungsebenen fortzuführen und langfristig in der Organisation zu verankern.

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Mit dem Schritt in die Selbstständigkeit stand zunächst die fachliche Arbeit im Mittelpunkt. Der Wunsch, gute Arbeit zu leisten, Verantwortung für die eigenen Themen zu tragen und das Unternehmen aufzubauen, prägte den Alltag. Mit dem Wachstum des Unternehmens und den ersten Mitarbeitenden veränderte sich diese Situation jedoch grundlegend.

Aus der Selbstständigkeit wurde Führungsverantwortung. Neben der eigenen fachlichen Arbeit galt es plötzlich, Verantwortung für andere zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen, Qualität sicherzustellen und Orientierung zu geben. Aufgaben, die zuvor selbstverständlich allein erledigt wurden, sollten nun delegiert werden. Gleichzeitig wuchs der Anspruch, den Mitarbeitenden ein gutes Arbeitsumfeld zu bieten und Führung bewusst zu gestalten.

Dieser Übergang brachte neue Fragen und Unsicherheiten mit sich. Wie gelingt es, Verantwortung abzugeben, ohne den eigenen Anspruch an Qualität zu verlieren? Wie lässt sich Führung leben, ohne ständig zu kontrollieren? Und wie findet man in einer neuen Rolle Sicherheit, für die es keine klare Anleitung gibt?

In dieser Phase entstand der Wunsch nach Unterstützung. Nicht, um schnelle Lösungen präsentiert zu bekommen, sondern um die eigene Rolle zu reflektieren, Klarheit zu gewinnen und Führung Schritt für Schritt auf eine Weise zu entwickeln, die zur eigenen Persönlichkeit und zum Unternehmen passt.

Mit dem Wachstum des Unternehmens und der zunehmenden Verantwortung für Mitarbeitende wurde deutlich, dass sich die Rolle der Geschäftsführung grundlegend verändert hatte. Die Geschäftsführerin hatte hohe Erwartungen an sich selbst. Fachlich wie menschlich. Verantwortung abzugeben fiel ihr schwer, nicht nur auf inhaltlicher, sondern auch auf emotionaler Ebene.

Der eigene Anspruch an Qualität war lange eng mit dem persönlichen Einsatz verbunden. Aufgaben und Entscheidungen aus der Hand zu geben, fühlten sich daher zunächst wie Risiko und Verlust an. Gleichzeitig war es ihr wichtig, eine gute Führungskraft zu sein. Eine, bei der sich Mitarbeitende wohlfühlen, Verantwortung übernehmen können und nicht das Gefühl haben, ständig kontrolliert zu werden.

Dieser innere Spagat zwischen Loslassen und hohem Verantwortungsgefühl wurde zunehmend herausfordernd. Hinzu kam die neue Rolle als Geschäftsführerin, für die es keine klaren Regeln gab. Erst im Laufe der Zeit wurde deutlich, dass Mitarbeitende unterschiedlich arbeiten, unterschiedliche Zugänge haben und dass es letztlich weniger darauf ankommt, wie ein Ziel erreicht wird, sondern dass es erreicht wird.

Die Kombination aus Wachstum, Unsicherheit und dem Wunsch, Führung bewusst und wertschätzend zu gestalten führte zu der Erkenntnis, dass es für die nächsten Schritte neue Perspektiven und eine begleitende Reflexion brauchte.

Change and Company begleitete die Geschäftsführerin im Rahmen einer individuellen Eins-zu-eins-Begleitung. Im Mittelpunkt stand zunächst das gemeinsame Verständnis für die aktuelle Situation: Wie hat sich der Arbeitsalltag verändert? Wo entstehen Reibungen? Und welche Anforderungen bringt die neue Rolle konkret mit sich?

Gemeinsam wurde erarbeitet, wie sich die Rolle von der Selbstständigkeit hin zur Führungsverantwortung entwickelt. Dabei ging es nicht um vorgefertigte Führungskonzepte, sondern um die Frage: Wie möchte sie führen? Was ist ihr wichtig? Und wie passt Führung zu ihr, zu ihren Werten und zu ihrem Unternehmen?

Parallel dazu brachte die Geschäftsführerin konkrete Situationen aus ihrem Alltag mit in die Begleitung, insbesondere dort, wo Führung sich ungewohnt oder herausfordernd anfühlte. Diese Situationen wurden gemeinsam reflektiert, eingeordnet und weitergedacht. Ziel war es nicht, fertige Lösungen vorzugeben, sondern die Geschäftsführerin dabei zu unterstützen, eigene Antworten zu entwickeln und den Blick zunehmend aus der Führungsrolle heraus zu schärfen.

Die Begleitung verband dabei fachliche Impulse mit Raum für aktuelle Fragen und Unsicherheiten. So konnte Führung Schritt für Schritt aufgebaut werden, nah an der Praxis und passend zur individuellen Situation.

Im Verlauf der Begleitung veränderte sich vor allem der Umgang mit Führung im Alltag. Die Geschäftsführerin gewann zunehmend innere Ruhe und konnte Situationen bewusster begegnen, anstatt sofort zu reagieren. Entscheidungen wurden weniger aus dem Impuls heraus getroffen und stärker reflektiert. Ein wesentlicher Schritt war die klarere Kommunikation von Erwartungen und Wünschen. Anstatt darauf zu hoffen, dass Anforderungen unausgesprochen verstanden werden, wurden diese offen benannt. Das schuf Orientierung und entlastete die Zusammenarbeit. Gleichzeitig entwickelte sich mehr Vertrauen in die Mitarbeitenden und in unterschiedliche Arbeitsweisen. Durch neue Perspektiven wurde deutlich, dass gute Ergebnisse auf verschiedenen Wegen entstehen können. Führung wurde damit weniger kontrollierend und stärker gestaltend. Diese Veränderungen wirkten sich nicht nur auf den eigenen Arbeitsalltag aus, sondern auch auf das Team. Die Zusammenarbeit wurde klarer, ruhiger und verbindlicher. Für die Geschäftsführerin entstand spürbare Entlastung und mehr Sicherheit in der eigenen Führungsrolle.

Im Zuge eines Generationenwechsels in der Geschäftsführung stand ein traditionsreiches Familienunternehmen vor der Aufgabe, Führung neu zu denken. Die Organisation war über viele Jahre sehr zentral geprägt. Nun sollte Verantwortung breiter verteilt, Führung klarer definiert und eine gemeinsame, zukunftsgerichtete Führungskultur entwickelt werden.

Change & Company begleitete das Unternehmen dabei, diesen Wandel bewusst und nachhaltig zu gestalten. Im Fokus stand nicht nur die Entwicklung eines gemeinsamen Führungsverständnisses, sondern vor allem die Frage, wie sich das konkrete Verhalten der Führungskräfte im Alltag weiterentwickeln kann – durch gezielte Begleitung, Reflexion und schrittweise Befähigung.

Mit dem Generationenwechsel wurde deutlich, dass Führung im Unternehmen sehr unterschiedlich gelebt wurde. Verantwortung lag stark bei der Geschäftsführung, viele Entscheidungen wurden nach oben delegiert und ein gemeinsames Führungsverständnis fehlte. Für Mitarbeitende zeigte sich dies unter anderem in Unklarheit, Frustration und auch Spannungen im Arbeitsalltag.

Gleichzeitig war der Wunsch nach Veränderung klar erkennbar. Führung sollte moderner, klarer und näher an den Mitarbeitenden gestaltet werden – mit mehr Einbindung, besserer Zusammenarbeit und Führung auf Augenhöhe. Dabei wurde deutlich, dass das bisherige, historisch gewachsene Bild von Führung nicht mehr ausreichte.

Was fehlte, war ein gemeinsames Verständnis davon, wie Führung zukünftig aussehen soll, was Führung im Unternehmen konkret bedeutet, welche Erwartungen damit an Führungskräfte verbunden sind und wie Zusammenarbeit künftig gestaltet werden soll.

Diese Kombination aus Veränderungsbereitschaft und dem Wunsch nach Orientierung bildete den Ausgangspunkt für den gemeinsamen Entwicklungsprozess.

Wir starteten mit einer fundierten Ist-Analyse: in Interviews mit allen Führungskräften wurde reflektiert, wie Führung aktuell erlebt wird, wie klar Ziele und Ausrichtung sind, wie Kommunikation funktioniert und wo Führung im Alltag an ihre Grenzen stößt. Auf dieser Basis wurden die zentralen Handlungsfelder gemeinsam herausgearbeitet.

Zusammen mit dem Unternehmen entwickelte Change & Company darauf aufbauend einen flexiblen, mehrgleisigen Entwicklungsansatz, der sowohl kurzfristige Unterstützung als auch langfristige Entwicklung ermöglichte:

• Gezielte Unterstützung im Alltag dort wo Führungskräfte Orientierung oder Entlastung benötigten, durch Coachings und praxisnahe Führungskräftetrainings.
• Gemeinsame Ausrichtung durch die Entwicklung von Vision, Strategie und eines klareren Verständnisses von Führung.
• Schrittweise Verankerung von Führung, Kommunikation und Feedback im Arbeitsalltag.

Der gesamte Prozess war als Co-Kreation angelegt. Inhalte, Tempo und Schwerpunkte wurden regelmäßig gemeinsam überprüft und angepasst – mit dem Ziel, Veränderung wirksam, alltagstauglich und nachhaltig zu gestalten.

Im Verlauf der Zusammenarbeit wurde Führungskräften zunehmend klar, welche Rolle sie einnehmen, welche Anforderungen damit verbunden sind und wie ihr eigenes Verhalten den Arbeitsalltag und die Zusammenarbeit prägt. Dieser Klärungsprozess fand in einer Phase statt, in der sich das Unternehmen – auch durch bereits vollzogene Generationswechsel in unterschiedlichen Führungspositionen – insgesamt in Bewegung befand.

Trotz dieser Umbrüche war insbesondere im Führungskreis eine große Offenheit spürbar, die bestehenden Herausforderungen gemeinsam anzugehen. Führung, Zusammenarbeit und Kultur wurden bewusst reflektiert und weiterentwickelt – auch wenn dieser Prozess nicht immer bequem war. Gleichzeitig wuchs das gemeinsame Verständnis dafür, Verantwortung schrittweise in andere Ebenen zu geben und diese auch anzunehmen.

Aus Sicht der Mitarbeitenden zeigt sich die Wirkung unter anderem in mehr Transparenz durch verbesserte Kommunikation, erlebter Wertschätzung im Arbeitsalltag sowie einer klaren gemeinsamen Ausrichtung durch die heute vorhandene Vision und Strategie. Unternehmensweite Befragungen bestätigen diese Entwicklung mit einer Zustimmung von über 80 Prozent.

Heute verfügt das Unternehmen über eine stabile Grundlage, um Führung weiterzuentwickeln und den kulturellen Wandel langfristig zu tragen.