Im Zuge einer globalen Reorganisation entschied sich die zentrale IT-Organisation eines internationalen Konzerns, ihr Organisationsmodell neu auszurichten. Ziel war es, eine agilere Form der Zusammenarbeit zu etablieren, Entscheidungswege deutlich zu verkürzen und Verantwortung konsequent dorthin zu verlagern, wo fachliche Expertise sitzt.

Change & Company begleitete diesen Bereich dabei, die strukturelle Neuausrichtung auf der Verhaltensebene wirksam zu verankern. Im Fokus stand die Frage, was es konkret braucht, damit Delegation und Entscheidungsverantwortung im Führungsalltag tatsächlich anders gelebt werden.

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Mit der Einführung des neuen Organisationsmodells veränderten sich Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungslogiken formal deutlich.

In der Umsetzung zeigte sich jedoch schnell, dass die neue Struktur allein nicht ausreichte. Über viele Jahre war eine stark hierarchisch geprägte Führungskultur gewachsen, in der Entscheidungen, Abstimmungen und Verantwortung überwiegend bei den Führungskräften lagen. Anfragen aus anderen Bereichen, operative Entscheidungen und selbst Detailfragen liefen weiterhin nach oben.

Es wurde deutlich: Um die neue Organisationsform wirksam werden zu lassen, brauchte es gezielte Unterstützung bei der konkreten Verhaltensveränderung von Führungskräften, insbesondere im Umgang mit Delegation, Verantwortung und Entscheidungsfindung.

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Ausgehend von der Frage „Welches Verhalten möchten wir mit der neuen Organisation etablieren und was steht dem aktuell im Weg?“ entwickelte Change & Company gemeinsam mit dem Kunden ein maßgeschneidertes Entwicklungsformat, das sich konsequent auf eine zentrale Verhaltensveränderung fokussierte, welche durch den Kunden identifiziert wurde: wirksame Delegation von Verantwortung.

Das Vorgehen umfasste ein zweiteiliges Trainingsdesign:

• Vermittlung eines gemeinsamen Verständnisses von Delegation und unterschiedlichen Delegationsstufen
• Intensive Selbstreflexion zum eigenen Führungsverständnis, insbesondere im Umgang mit Verantwortung
• Auseinandersetzung mit der Frage, was die neue Organisationsstruktur ganz konkret für die eigene Rolle als Führungskraft bedeutet

Ein zentraler Bestandteil war die Arbeit in Peer-Gruppen. Führungskräfte unterstützten sich gegenseitig durch Reflexion, Feedback und gezieltes Peer-Coaching. Dadurch erlebten sie unmittelbar, wie Führung auch ohne direkte Lösungsvorgaben wirksam sein kann. Durch Fragen, Vertrauen und die Befähigung anderer, selbst Verantwortung zu übernehmen.

Zwischen den beiden Trainingsphasen setzten sich die Teilnehmenden ein konkretes persönliches Ziel zur Verhaltensveränderung, das sie bewusst im Arbeitsalltag erprobten. Im zweiten Training wurden die Erfahrungen reflektiert, Hürden besprochen und weitere Ansatzpunkte zur nachhaltigen Verankerung identifiziert – sowohl für die eigene Rolle als auch für die Arbeit mit den Teams.

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Die Führungskräfte entwickelten ein deutlich geschärftes Bewusstsein dafür, wie stark ihr eigenes Verhalten die Wirksamkeit der neuen Organisationsstruktur beeinflusst. Delegation wurde nicht mehr nur als formale Aufgabenverteilung verstanden, sondern als bewusste Führungsentscheidung, die Klarheit, Vertrauen und Reflexion erfordert.

Viele Teilnehmende berichteten bereits im zweiten Training, dass sie neue Formen der Delegation ausprobiert, Verantwortung gezielter abgegeben und Entscheidungen bewusst näher an die Teams verlagert haben. Gleichzeitig wurde reflektiert, wo alte Muster weiterhin greifen und was es braucht, um diese schrittweise zu verändern.

Das Format stieß auf sehr hohe Resonanz. Die aktive Beteiligung in den virtuellen Trainings war durchweg hoch – auch in der internationalen, bereichsübergreifenden Zusammensetzung. Das Feedback bestätigte, dass die klare Fokussierung auf eine konkrete Verhaltensveränderung als besonders wirksam erlebt wurde.

Aufgrund der positiven Rückmeldungen entstand frühzeitig der Wunsch, das Format auch für weitere Führungsebenen fortzuführen und langfristig in der Organisation zu verankern.

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